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深度 面向未来的购物中心和会员管理

更新时间: 2021-10-25

  中国的孩子现在每周只能玩 3 小时的网络游戏去年10月,成都第二家山姆会员商店、城南首店率先亮相天府和悦广场,开业当天营业额近500万,会员拓卡数量打破全国记录;去年12月,成都第八家迪卡侬全新形象店、西南首店亮相,首日营业额目标达成200%,刷新西南地区开业记录。

  本次特别邀请到成都天府和悦广场总经理张骥,就当前商业地产行业发展进行深度洞察及剖析,全文非常干货,值得细细品读。

  他从当前商业行业共同困境、如何破题和创新、对移动互联网用户的看法、如何直面行业内卷、未来购物中心产品新定义、未来的会员管理六大方面,发表了自己的深度见解,极具参考意义——

  用户最高频的休闲和购物时间,被各类网络资讯平台、社交平台、电商平台占据。

  行业内卷严重,商业综合体无序供应,行业内卷剧烈,进一步稀释了线下流量,也极大降低了租户支付租金的意愿。

  移动互联网时代,用户上天入地主动搜索优质内容,并待货上门的能力被无限放大,购物中心触达用户,满足用户需求能力被降维,处于抄互联网企业作业,还是另辟蹊径的创新困境。

  购物中心的缘起和本质是集市。只不过因为房地产对空间效率的追求,形成了空间重叠的街市,从而产生了购物中心。

  用户逛集市,其实是以购物需求为基础,实现短距离出行的观光、休闲、社交,美食、娱乐等一系列出门效用的最大化。

  当今时代,用户去购物中心,其实越来越多的,是在文化休闲,社交,观光休闲、运动休闲、子女成长等生活方式兴趣驱动下的购物。甚至不需要有购物行为的产生,逛购物中心本身就是用户的休闲消费行为。只不过用户是用时间成本来支付的。

  面对移动互联平台的竞争,购物中心要解放思想,回归本质,好好想想,是哪些需求驱使用户必须出门。而这些需求集合中,哪些是毛利率较高,购物中心可以有利可图,让用户出一次门,获得的效用最大化。

  购物中心的商业模式,本质上是B(商场)通过向b(租户)提供流量入口和流量平台,帮助b更好的吸引、转化、服务c,并基于流量平台的价值向b收费的模式。租金本质是b向B缴纳的流量税,而c(消费者)向B(商场)支付的不是钱,而是时间成本和体力成本。

  需要顺便提一下的是,正是从这个维度上来说,很多购物中心在会员体系设计中,关于c的积分=钱(全场通用货币)的设想,其实在商业逻辑上是有问题的,也无法实现投入和产出的精算。

  核心是后者。所以,流量平台的价值取决于B联合一群b赢得c的能力。因此www.dy2i.cn,动员和激发b的活力、创造力、流量吸附能力,让b充分参与到平台的共建和流量运营中来,是平台成功的关键。

  品类本质上是对用户某种生活兴趣或者问题的解决方案。是通过商品供应和社会化传播,在用户心智上建立的商品/服务的集合分类。品类是主观的产物,对应的是人类越来越细分的需求。需求无限细分,品类也会无限细分。商品领域最劲爆的创新,往往是在品类层面的创新

  品类是激活消费需求的钥匙。消费者是先产生品类需求,再对满足这个需求的品牌和商品进行选择。

  购物中心的定位,本质是品类组合定位。购物中心基于竞争策略和用户定位,选择做强哪些品类,然后考虑品类下,不同效用的品牌组合。

  购物中心的初始流量,来自于基于地理流量入口和空间场景优势,以建立品类优势为目的,通过招商手段,聚合一群自带流量的优质b,叠加聚合而来。而第二次流量的导入和增长,来自于品类运营带来的用户裂变。而第三次流量导入和增长,往往来自新的品类引入。

  购物中心,通过优势品类品类(+该品类代表品牌+该品牌代表商品)去唤醒、连接和转化有品类需求的用户,形成流量的导入和转化。用户入场后,又了解到到品类下其他品牌,并形成消费,这就形成了品类消费的深度。当用户又产生了其他的品类的消费,则形成了跨品类消费的广度;购物中心的所有品类,对某个用户消费支出份额的占有率越高,则用户对平台的贡献价值也越大——这又引申出用户价值管理的运营理念。

  就是持续的通过品类定向引流,品类交叉引流等运营活动,让用户形成品类消费的深度,跨品类消费的广度,以及消费次数的频度增长,从而带来用户平台价值的增长

  移动互联网时代,用户消费前,线上搜索辅助决策的习惯已经根深蒂固。如果购物中心不能进入其线上搜索视野,或者无法在线上提供充分有效,优质有趣的信息,这个购物中心就会成为消费者的盲区。

  用户在网络上产生的信息内容,已经成为其他用户最值得信任的消费指南。所以单个用户的评论、点赞、分享,可以迅速带来口碑风暴,造就一个品牌,或者毁灭一个品牌。对于个体媒体效应,不能躲避,也无法躲避。必须正面应对,善加利用。可以让用户的正面评论信息充分涌现、聚合,从而影响更多用户(如大众点评);让用户的负面评论信息帮助我们和鞭策监督租户的改进。在网络上,形成基于兴趣——品类相对应的社区,让活跃用户产生优质内容(如小红书、知乎贴吧),同时因为参与,让用户与购物中心产生更强的归属感。

  移动互联网,可以让B与c之间形成直接的,不需要通过b的,更加广泛而深度的连接。也使B直接销售商品和服务成为可能。这种情况下,B2b2C的模式,会重塑成为b2B2c的模式。由此开始产生真正的网络效应。

  基于此,购物中心一定要在线上形成虚拟分身。以此连接和服务用户的线上分身。但这个分身不能走向直接把店铺搬到网上的误区,而是向垂直兴趣内容信息平台+用户社区+社交团购发展,与线下形成高效互补和循环互动。

  在商业地产领域,用流量的垂直深度运营战略,抗击头部企业的网格化流量垄断战略

  要考虑在如何满足用户需求上,做得更深,实现垂直兴趣领域的No.1,也就是是围绕定位人群的生活方式,分析其兴趣需求,对其高频需求对应的商品和服务品类,聚合优质商家,充分做强;同时在品类延展上做深,能够满足用户更多样的兴趣需求。形成区域或者城市的单品类或者多品类中心。

  在互联网平台领域,用本地化,垂直的,线下现实增强的兴趣社交团购平台,去迎战全国化布局,兵力分散,对线下资源缺乏深度掌控的互联网平台

  通过上述线下和线上,围绕用户价值的深度运营,构建用户与平台之间的高粘性和高转换成本,形成企业的护城河,才是应对行业内卷的根本之道。

  为目标用户群的生活方式提供优质内容的,虚拟与现实融合,本地垂直兴趣领域的社交零售服务平台。

  就线下发展的目标而言,第一步是成为区域的流量中心,第二步成为跨区域的流量中心,第三步是成为城市的流量中心。

  就线上而言,第一步目标是成为平台内部商家的社交电商团购平台;第二步是平台内外部商家的社交电商团购平台;第三步是成为平台内外部商家+自营商品的社交电商团购平台。

  团队对产品方向的理解,以及工作方法、标准、能力的个体差异化,会极大的降低生产和运营效率。因此,有必要借鉴互联网思想,实现运营方法和流程的产品化。再通过运营的关键指标,ISOP流程的塑造,牵引团队借助相应的产品工具,自发,高效,低成本的为用户创造价值。形成产品-运营-用户价值生产-赚取利润-反馈-迭代产品-产生更好的用户价值-赚更多的利润的良性增长循环。

  会员管理模型包括会员沟通体系+会员分层体系+会员权益体系+会员运营体系+会员数据分析体系等五大体系

  对于购物中心的消费改革,当下才仅仅是开端,而疫情和竞争,只不过是购物中心这个大业态在做免疫系统的清理和升级而已。

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